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试论如何做好高速公路企业的思想政治工作

班组建设是企业管理的重组成部分,重视班组建设工作是现代企业追求发展的助推器,是被时间验证过的有效法宝。
关键词班组建设;对策;难点
中图分类号F213文献标识码B文章编号1009-9166(2011)0017(C)-0021-02

近三年来,供电企业通过狠抓班组建设工作,在生产、经营、服务等各个方面取得了喜人的进步,积累了宝贵的经验,值得发扬和推广。但是,勿须讳言,当前一些企业班组建设工作发展不平衡,呈现疲软态势,忙于应付的现象时有发生,如果,任由把班组建设当成负担的话,就可能成为企业健康发展的恶疾,难以有所成就。本文正是从当前在班组建设过程中观察到的各种症状,展开调查分析,提出解决方案,以期引起各企业特别是单位领导的高度重视。若有不当之处,还望批评指正。
一、当前班组建设的难点
(一)氛围不浓。班组建设的落脚点在班组,氛围浓不浓在班员精神面貌上就可看出,在实际工作中,经常会看到抓班组建设的班组长忙前忙后,其他班员袖手旁观,事不关己,遇有检查,还会出现员工借口现场有工作而躲避检查和询问的现象。
(二)不平衡度大。有的企业领导把班组建设当成是一场短期运动,没有把班组建设上升到高度统一的思想上来,为了选塑典型,侧重于实力强基础好的班组,对其加大投入,重点帮扶,这样一来好的更好,差的更差,发展不平衡已不是个别现象
(三)操作性不强。班组建设涵盖了班组各方面基础工作,通过现有的班组管理标准基本能体现出来,但有的班组不以实际出发,忽视对标工作,有悖于班组建设应以实用化为指导方针,以班组减负为目标,实际是该有的档案资料未建立,没有实用价值的又盲目遵从,甚而“发明”制造出迎接检查是一套资料,平时做的又是另一套资料,付出了比其他班组还多的努力,效果可想而知。
(四)亮点不突出。优秀的班组必定是一支战斗力强、基础牢固并愿意为之奋进的团队集体,靠的是班组集体智慧,然而,许多班组之所以平凡,是因为缺乏生命力,没有自已的特色文化,习惯于经验办事,服从于条条款款,没有体会到班组建设带来的效率和成就,逐步沦为一般。
(五)考核不科学。考核标准原则上应是定性指标和定量指标并侧重于定量指标的有机结合,有的单位没有从实际出发制定出切实可行的考核办法,造成积极性不高,考核有协商的现象。落实到班组,又怕得罪人,干脆就“同甘共苦”,同等受奖,平均受罚,触动不大。
二、形成班组建设难点的原因剖析
(一)认识不到位。对班组建设在企业中的重作用,在许多单位和班组中重视程度是不同的,认识上是有偏差的。有的认为,班组建设既然上级在大会小会上都在强调,基层单位若没有动静还不好交差,就顺应形势,交给工会来抓,任其自生自灭,真正研究本单位班组建设的事务实则少之有少;也有的认为,抓班组建设是财力大比拼,还不如把这些“花架子”上的投入用在生产、电网建设上面,更能立竿见影,还美其名曰花钱花在刀刃上;还有的认为,班组主是抓生产、抓经营,只完成生产经营目标作务,不出安全事故,就行了,不需花大力气用在班组建设上。这些认识上的问题,从有的单位对班组建设人员配置和办公环境就可以看出端倪,也就不难理解为何班组建设没有形成全员参与,共同建设的氛围上来。
(二)指导思想有误区。班组建设指导思想应该是为企业安全、生产、经营服好务,以实用化为出发点,促进班组各方面工作顺利开展,最终实现班组又好又快完成目标任务。省公司通过近些年开展班组建设积累的经验,在充分调研和论证的基础上,颁布了班组建设2/A标准,是具有很强的针对性和可操作性的。这也就是我们在班组建设中,强调班组建设必须以2/A为标准,结合本班组实际开展对标工作,建立好零序目录的缘由。但是,实际情况是我们的不少班组未能很好的理解这一求,不结合实际生搬硬套,以班组减负为借口,该建立的基础资料没有,该有的细分指标没有,出现“两套资料”应付检查的“创举”就运用而生,实际这种做法危害极大,增加了额外负担,挫伤了员工积极性。
(三)工作机制未落实。作为一项长期性、系统性、连续性的基础性工作,班组建设以其独有的潜移默化方式贯穿于企业工作的始终。正是由于班组建设具有的长效性特征,如果没有严密的工作机制,就容易出现疲软、走下坡路现象。客观来说,目前班组建设的工作机制是较完善的,有标准,有检查,有考核办法,问题出在工作机制的执行力上,得不到贯彻落实的工作机制,是阻碍班组建设平衡发展的一大问题。如领导挂联班组机制是指导和督促班组搞好班组建设一个很好的工作方法,通过上下互动,帮助其提高班组管理水平,及时解决班组建设过程中出现的各种问题,但实施起来,难度较大,坚持下来的不多;班组建设管理办法中求职能科室经常深入班组给予业务指导,按标准规范统一,实际多是依靠工会定期组织的班组检查来发现问题,解决问题,结果问题越积越多,甚至重复出现;对于班组建设排名靠后或业绩评价较差的班组长,仅在经济上受到处罚,而忽视了行政处罚的效力。这些现象,在一定程度上削弱了规章制度的严肃性,班组建设因循守旧,积极性不高,考核不到位,也就在所难免了。
三、应对措施
(一)明确责任目标,提高班组建设再认识。班组建设不是新课题,对班组建设的认识上升到抓安全的高度来认识,建立起领导层、管理层、执行层各级责任体系,即“一把手”负总责,分管领导是分管班组的班组建设第一责任人,以次类推。只各级领导重视了,形成上下联动机制,管理层、执行层就会感到压力,有压力就会转化为动力,班组建设氛围也就起来了。其次,高度重视培训工作,领导带头学,学什么?学标准,学制度,学办法,有做学习型的领导,自然就有了学习型的员工,只有学习型的企业才最具竞争实力。再次,有一套切合本单位实际的班组建设工作方案,班组建设不是一蹴而就的阶段性工作,没有捷径可走,制定出详细的工作目标,按时间节点安排主次工作,切不可“眉毛胡子一把抓”,结果是“又费马达又费电”。
(二)发挥职能科室作用,形成班组建设常态机制。有人把抓班组建设就是抓班组长建设,侧重于对班组长管理水平的提升,认为重视了兵头将尾的作用就能带动整个班组开展班组建设,这或许没有错,但我认为,不够全面。实际上,职能科室在班组建设中起到的作用没有得到完全的发挥,弱化了职能科室对所属班组负有业务指导的职责。因为,职能科室大都是专业人员组成,当班组建设进展到成熟期,比的是精细化管理,弱项指标的改进,而职能科室由于与班组业务的往来,相对而言没有人比他们更专业、更能发现问题。所以,班组建设形成常态机制,除了不断提升班组长的管理水平,还赋予职能科室以新的班组建设职责,从平常抓起,明确职责,纳入对口班组挂钩考核。这样一来,班组建设实行专业管理,就会不留死角,尤其是考核指标更加真实可靠。
(三)完善激励机制,调动全员主观能动作用。使班组建设可持续发展,必须有一套可操作性强的激励机制,这是提高班组建设管理威信,加强执行力所必须的制度办法。一方面,我们强调正激励,对在班组建设过程中涌现出的优秀班组长或员工,除了正常的绩效加分外,还应为他们创造晋升的机会,铺平成才通道;另一方面,我们也强调负激励,对在班组建设过程中,连续两年排名末位的班组长或年度业绩评价连续两年靠后的员工,除了绩效考核外,还严格实行行政处罚,构建起岗位能上能下的动态机制,制造出危机和压力。这样做的目的,就是让所有员工都来参与班组建设,并且觉得有想头,有盼头,那么,全员意识增强了,班组建设共建的氛围就会形成。
另外,班组建设不能孤立的来看待,应该随着电力形势的发展,不断延伸其丰富的内涵,当前特别是把创建县级一流供电企业同班组建设有机结合起来,增强班组的创新能力,形成自已独特的班组建设文化,并且,始终把班组建设定位在为企业发展服好务的长远目标上来,那么,班组建设就会充满生机,前景广阔。

作者单位四川省电力公司资阳简阳供电局